La tecnología es indispensable para el desarrollo y gestión de ingresos, y su uso es directamente proporcional en los resultados del negocio. – Félix Velázquez, Director de Ancillary, Precios, y Revenue Management de Viva Aerobus.

Félix Velázquez forma parte del Consejo Asesor de Reservamos y además funge como Director de Ancillary, Precios, y Revenue Management de Viva Aerobus, una aerolínea mexicana de bajo costo. 

A partir de su amplia experiencia en temas de Revenue Management, empresas low-cost y Ancillaries, platicamos con Félix para conocer su visión sobre cómo la tecnología puede ser un factor determinante analizar datos, segmentar viajeros, conocer mejor el mercado, y desarrollar estrategias que permitan para elevar la rentabilidad de las empresas. 

¿Cuál es tu visión en 10 años sobre la estrategia de precios en la industria de transporte terrestre?

Creo que la industria de transporte terrestre puede transicionar a 3 diferentes estrategias de precio: 

• Precios dinámicos (ya en fase de adopción).
• Servicios desagregados, como la selección de asientos o inclusive el equipaje. 
• Modelos de membresías o suscripción.

¿Cuáles crees que son los desafíos y beneficios más relevantes al implementar una estrategia basada en ancillaries y cómo se compara con el enfoque tradicional de precios de boletos?

Los desafíos más relevantes de una estrategia de servicios adicionales o ancillaries serían su adopción como modelo de consumo, su merchandising, y la ejecución dentro de las centrales de autobuses. Estos 3 desafíos los veo como un ciclo que se refuerza o debilita mutuamente dependiendo como se ejecute. 

La adopción como modelo de consumo es particularmente retadora, ya que el desagregar servicio se puede percibir como “me cobran por todo.” Los clientes del sector no están acostumbrados a híper personalizar su viaje. Por lo tanto, puede haber una resistencia a la adopción de este modelo al inicio.

Por otro lado, cómo hacer llegar los diferentes componentes de este servicio puede resultar en una labor compleja, dado que se ofrecerán distintos productos en diferentes momentos de la compra. Productos como selección de asientos y maletas, por ejemplo, se deben ofrecer vía digital durante la compra. Estos servicios también podrían ser ofertados post compra, pero antes de la fecha de viaje por medios digitales.

Por último, los servicios adicionales pueden ser ofertados finalmente en taquilla durante el día del viaje. La complejidad radica en alinear a toda la organización con este modelo. El personal de taquillas debe conocer todos los productos ofertados vía digital, para garantizar que el cliente viaje sólo con lo que necesita.

En contraste, los beneficios de este modelo son la capacidad de generar ingresos más óptimos para la empresa al quitar presión a las tarifas, incentivar la ocupación, y de permitirle al cliente pagar sólo por lo que necesita. Puede convertirse en un círculo virtuoso que permite crecer el tamaño de mercado, a través de tarifas bajas, y viajes adicionales. Al final, entre más viajes realiza un autobús o más vuelos realiza un avión, los costos fijos de estos disminuyen, lo cual ayuda  a seguir ofreciendo tarifas bajas. 

¿Cómo se están adaptando las prácticas de revenue management y la gestión de ingresos en el contexto actual de la industria de transporte de pasajeros? ¿Qué ajustes estratégicos se han realizado en Viva Aerobus para abordar estos cambios?

Yo dividiría en dos la adaptación de las prácticas de gestión de ingresos en el transporte de pasajeros; el transporte terrestre y el aéreo. Además, ambos sectores están en un nivel distinto de madurez en la adaptación de estas prácticas. 

El transporte terrestre está en una fase de adopción, donde el concepto de la compra anticipada está permeando en los hábitos de consumo de los clientes. Además, esta industria está también migrando una mayor participación de sus ventas a canales digitales; la venta en taquilla sigue ocupando la mayor relevancia en los ingresos del autotransporte. 

El transporte aéreo, que lleva más años usando prácticas de revenue management, está transicionando a una fase de mayor granularidad en sus precios y automatización. Primero, había muchos precios para un mismo vuelo; ahora, encontramos una variedad de precios para servicios adicionales como maletas, selección de asientos, o seguros de viaje. Finalmente, la determinación de dichos precios de servicios adicionales es resultado de los atributos del cliente que está cotizando un viaje y se ejecuta en tiempo real. 

¿Cuál es el papel del análisis de datos y la segmentación de viajeros en una estrategia de revenue management? ¿Cómo se utilizan estos insights para tomar decisiones informadas y mejorar la rentabilidad?

El papel del análisis de datos y la segmentación es fundamental para implementar las estrategias de revenue management. La síntesis de los datos de compra siempre termina en una curva de demanda. Cuando hablamos de lugares en un vuelo o en un viaje de autobús, siempre estamos vendiendo un artículo perecedero. Por lo tanto, saber a qué precio conseguimos que un cliente compre, qué servicios adicionales está dispuesto a adquirir,  y cuántos lugares quedan disponibles es fundamental para encontrar el ingreso óptimo para cada vuelo o viaje de autobús.

Por otro lado, los precios, o price points, observados en las diferentes curvas de demanda son utilizados a nivel agregado para tomar decisiones de rentabilidad. En otras palabras, derivado de que existen varios niveles de precios a los cuales los clientes están dispuestos a comprar un vuelo o un viaje de autobús, lo más adecuado es usar el promedio de esos precios ponderado a la proporción del total de clientes que lo pagaron para llegar al ingreso promedio necesario para alcanzar la rentabilidad.

¿Cómo influye la tecnología en el desarrollo y gestión de ingresos? ¿Qué se debe tomar en cuenta al momento de elegir herramientas o sistemas para monitorear, analizar y optimizar las oportunidades de ingresos adicionales?

La tecnología es indispensable para el desarrollo y gestión de ingresos, y su uso es directamente proporcional en los resultados del negocio. Las iniciativas para ahorrar costos siempre serán menores en número a la cantidad de precios con los que se puede experimentar.  Por muy pequeña que sea una operación, ya sea pocos viajes de autobús o vuelos, si se tienen sistemas que como mínimo sean capaces de cambiar el precio basado en algún parámetro, siempre habrá oportunidades de mejorar los resultados vía crecer el ingreso. 

En cuanto a los factores a considerar para elegir herramientas, considero que la usabilidad es un factor más relevante que la ciencia detrás de la decisión a tomar. Las decisiones de precio a tomar se enriquecen por el número de puntos que componen nuestra curva de demanda. Por lo tanto, a mayor el número de precios con el que experimentamos, más certeros serán los modelos a la hora de predecir en qué nivel lograremos “cerrar la venta.” Además, también es indispensable la capacidad de extraer y organizar la información del desempeño de los precios ofertados. En palabras de Peter Drucker, académico del campo de la administración, “lo que se mide se gestiona,” por lo que la extracción de información es fundamental para una óptima estrategia de maximización de ingresos. 

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